Hace 20 años Natufarma, empresa de Esperanza, era una farmacia que elaboraba recetas magistrales. En un momento vio la oportunidad de producir fármacos genéricos de base natural y allí comenzó su etapa industrial. Hoy compite en el mercado nacional de productos naturales y suplementos nutricionales. Es una de las dos firmas más importantes del sector.
"A fines de los 80 mis padres viajaron a Europa, donde la movida herbaria ya existía desde hacía mucho tiempo. La idea que trajeron de allí es que la gente, en vez de tomarse un té, se tomaba una pastilla. Es por eso que en nuestros comienzos todos fueron productos vegetales. Esto ahora es más variado".
El origen de la compañía lo cuenta Fernando Perin, hijo del fundador y actual gerente de administración y comercialización de la empresa que, hoy por hoy, pone en las góndolas de las casi 13 mil farmacias del país unos 30 productos origen natural.>
"El gran empuje vino alrededor de 1992 con las pastillas para incrementar el bronceado de la piel en la época veraniega. De alguna manera fuimos precursores en este tipo de productos, que se elaboraban a partir de los carotenos de la zanahoria. Logramos muy buena facturación porque además de Santa Fe conseguimos penetrar en Córdoba. Esa acción nos abrió el horizonte sobre nuestras posibilidades de expansión", dice el gerente.>
Entre aquellos primeros tanteos industriales y el actual despliegue hubo una intensa acción de reposicionamiento de marca, variación de productos y conceptos comerciales.>
Paraguas
Durante la década del 90 ingresaron al país dos compañías extranjeras que competían en el rubro. Una de fue la multinacional estadounidense General Nutrition Centres (GNC), que se retiró durante la crisis, y la otra la chilena Garden House, que aún permanece. La presencia de estas competidoras obligó a Natufarma a revisar sus propias estrategias.
"Hicimos un estudio de mercado en el año 97 con miras a reposicionar nuestra empresa y ver qué cosas podíamos hacer para crecer más. Lo primero que percibimos en el estudio fue que en los suplementos nutricionales o en medicinas naturales, que era nuestro nicho, la competencia tenía una marca paraguas debajo de la cual existían infinidad de productos. Nosotros lo estábamos haciendo al revés. Nuestras líneas eran genéricas, se llamaban valeriana o levadura de cerveza, pero la marca prácticamente no se veía". >
La respuesta lógica, en términos de comunicación, fue rediseñar el logotipo, modificar el packaging y las presentaciones, aggiornando el formato que tenía anteriormente y encarar una mayor presencia en los medios. El objetivo central fue obtener una mayor recordación de la marca entre los consumidores y los farmacéuticos. >
Ajuste
Otra acción de la empresa para lograr su reposicionamiento consistió en concentrar su esfuerzo sobre una menor cantidad de productos, priorizando los de mayor rentabilidad.
"Pasamos de una cartera con más de 34 productos a tener una de 18, eliminando los que generaban pocos recursos. La idea fue mantener la facturación con una menor cantidad de líneas, (una aplicación del principio de Pareto), lo que además nos permitía potenciar el impacto en el mercado. Todo eso lo acompañamos con una campaña de medios que permitió mejorar la venta de esos productos en los que nos habíamos concentrado".>
Perin cuenta que en términos de facturación no hubo un salto decisivo, pero al menos no se registró una caída, máxime considerando la crisis de 2001. Sin embargo una luz amarilla se encendió en 2003, cuando la curva de crecimiento mostró una tendencia a amesetarse. En otras palabras, aparecieron síntomas de estancamiento.>
Ventas
Con la advertencia de las estadísticas a mano, Natufarma inició dos trabajos enfocados a mejorar resultados. Por una parte revisó su accionar en los puntos de venta y por otra buscó una mayor presencia ante el consumidor final a través de la comunicación comercial.
En el primer caso, decidió recomponer su canal de comercialización, fijando la atención en el esfuerzo para Capital Federal y Gran Buenos Aires.>
"Nosotros siempre habíamos trabajado con distribuidores y no con gente propia -dice el gerente- por lo que la decisión principal fue desplazar al distribuidor que no nos satisfacía y abrir nuestra propia oficina. Hoy estamos allí con 4 vendedores y 2 promotoras".>
El cambio resultó exitoso. Hasta 2004 el promedio de ventas en Capital Federal y GBA rondaba los 70 mil pesos mensuales. En 2007 esa suma prácticamente se triplica y llega a los 200 mil pesos por mes.>
Con esa experiencia como guía, la empresa comenzó a aplicar el modelo en Córdoba, donde las ventas repuntaron 50 por ciento, mientras fue pactando nuevos acuerdos con distribuidores en Mendoza (región cuyana), Tucumán (NOA), Bahía Blanca, (sur del país), Salta y Jujuy. La base de esos acuerdos es conciliar la tarea de los distribuidores con la de los vendedores de la compañía, lo que garantiza un seguimiento sistemático de la zona. La región del litoral siempre fue atendida por representantes de la empresa.>
"En todos los lugares donde cambiamos la estrategia, estamos registrando un aumento de facturación, aunque todavía es temprano para decir cuáles son los porcentajes", explica el ejecutivo. Del total de 53 personas que trabajan en la empresa, 20 están dedicadas a la venta.>
De acuerdo a IMS (International Market Survey) el mercado farmacéutico argentino alcanzó los 6.320 millones de pesos durante el año 2006 con un crecimiento de 14,5 por ciento con respecto al año anterior. Este mercado se divide en ético (productos bajo receta, con 90 por ciento de las ventas) y popular (venta libre) con 10 por ciento de participación. En este segundo porcentaje se ubican las líneas naturales y de suplementos nutricionales, en un proporción no auditada.>
Competencia
En el actual panorama del negocio Perin reconoce un solo competidor: la chilena Garden House, que tiene una planta instalada en Argentina. "Ellos son fuertes en Capital Federal y GBA y no tanto en el interior del país. Nosotros somos fuertes en el interior y cada día les competimos más en Buenos Aires".
En parte, esa posibilidad de competir se apoya en la concentración del negocio farmacéutico (las llamadas cadenas de farmacias), lo que permite orientar con precisión el trabajo de marketing. "Todas las cadenas tienen sus revistas gratuitas para el público y no hay publicación de las cadenas importantes en la que no estemos", explica el gerente.>
De todas formas, 70 por ciento de las ventas de Natufarma se concentran en las droguerías -proveen a 98 por ciento de estos mayoristas- lo que soluciona el problema de logística. Dependiendo de la plaza, una droguería puede realizar hasta 2 ó 3 entregas por día. Lo que no llega por droguería se envía a través de Andreani a cualquier punto del país.>
A la hora de hablar de números duros Perin no los escatima. Consultando sus papeles dice que la facturación de la compañía crece a una tasa de 20 por ciento interanual y que en junio espera cerrar el actual ejercicio con una cifra que ronde los 6,5 millones de pesos. De ese volumen 30 por ciento recae sobre su producto estrella, Natulax, un laxante a base de valeriana. Pero el ejecutivo va más allá: "Mi meta personal es alcanzar los 10 millones de facturación total en los próximos 2 años", concluye.>
Félix Canale
