Casos

La rentabilidad y lo complejo

Con viento en contra, en los años finales de los 90 Johnson Acero, la empresa de Paraná, decidió competir por valor agregado y no por precio. Hoy, es líder en el mercado de amoblamientos de cocinas.

Félix Canale

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Leopoldo Senger comenzó a fabricar mosaicos en Paraná en 1965. En el camino, vio otra oportunidad de mercado: la fabricación de muebles metálicos para cocinas. Hacia los años ‘80 la compañía familiar se había convertido en un jugador importante en ese nicho, vendiendo no sólo en la capital entrerriana sino en otras provincias del país.

En 1985, la empresa ocupaba unas 80 personas. Fue precisamente en ese año, cuando recibió una invitación inesperada: comprar el paquete accionario de Johnson Acero, una multinacional sueca que operaba en la Argentina desde 1948, con enorme prestigio y presencia en el rubro de piletas y mesadas para cocinas fabricadas con dicho metal.

“La propuesta nos sorprendió, conscientes de que el valor de la empresa excedía nuestras posibilidades, aunque concurrimos a la primera reunión por cortesía. Les dijimos que no teníamos interés, pero ellos insistieron en que les hiciésemos nuevas ofertas”, cuenta hoy Antonio Caramagna, director de la empresa.

Tras arduas negociaciones en las que el precio fue bajando, Senger compró, y en 90 días debió trasladar toda la fábrica de Johnson, instalada en Quilmes, provincia de Buenos Aires, a la ciudad de Paraná.

El impulso

Vista desde hoy, la operación es un ejemplo de integración manufacturera y sinergia comercial. Senger fabricaba muebles de cocina y la empresa sueca producía piletas y mesadas de acero inoxidable. A su vez, Johnson tenía gran presencia comercial desde el eje Buenos Aires Mendoza hacia el sur, en tanto la empresa entrerriana se había hecho fuerte desde ese eje hacia el norte.

“Cuando nos hicimos cargo, todo el mercado de Johnson conoció los muebles de Senger y todo el mercado de Senger conoció las piletas y mesadas de Johnson. Esa sinergia de mercados nos dio un nuevo horizonte y de allí que decidimos fusionar ambas empresas. Desde 1986, todo el grupo se llama Johnson Acero SA”, relata el directivo.

En 2011, la firma ocupa aproximadamente el 60 por ciento del mercado nacional de amoblamiento de cocinas y exporta a 12 países, entre ellos Canadá, EE.UU., México, Panamá y Costa Rica. Las exportaciones representan el 10 por ciento del giro anual del negocio.

Las crisis

En 1989, la compañía daba trabajo a 150 personas. Fue el año de la hiperinflación, la recesión y de una profunda caída de ventas. La respuesta de la empresa fue racionalizar al máximo los costos de flete y darle capilaridad a los puntos de venta, creando grandes centros de distribución en Rosario, Mendoza, Córdoba y Buenos Aires. Al stockearse en zonas próximas a los compradores podía atender, incluso sin costos de traslado, los pedidos por cantidades limitadas. Una cosa es fletar un camión desde Paraná a Mendoza con 400 piletas o mesadas, y otra hacerlo con 20 unidades.

“En ese período, no vendimos más, pero ocupamos lugar. Pasada la crisis ya estábamos instalados. Le costaba mucho a un competidor desplazarnos. Podíamos entregar nuestros productos en cuestión de horas, no en dos meses”, explica el ejecutivo.

Ese esquema de comercialización se mantiene en la actualidad con 5 grandes centros de distribución propios (5 mil metros cuadrados en total), que proveen a unos 600 distribuidores independientes en todo el país, a los que suman otros 90, llamados referentes, que sólo comercializan la marca Johnson Acero.

Tequila y después

Entre 1993 y 2001, la empresa incorporó más de 200 nuevas máquinas de última generación, amplió su planta a 40 mil metros cuadrados, la dotación de personal superó las 400 personas y el procesamiento de acero se ubicó en unas 100 toneladas mensuales.

Pero en ese sustancial crecimiento se interpusieron el “efecto Tequila” (1994) y la importación masiva de productos de escasa calidad y bajo costo. “Lo que entraba venía a la mitad del precio que teníamos nosotros y estaba copando el mercado”, anota el directivo.

Luego agrega: “Resolvimos disparar hacia adelante. Trabajar para la variable precios era fundirnos. Decidimos usar toda nuestra tecnología para fabricar productos de alto valor agregado, incluyendo diseño y funcionalidad, a lo que sumamos la certificación ISO 9001”.

Eso también exigió integrar verticalmente la producción. “En realidad somos un complejo industrial -define el ejecutivo- conformado por 14 empresas menores, incluida matricería, cada una de las cuales fabrica alguna parte de nuestros productos terminados que confluyen en el valor agregado”.

Puesto en blanco negro: los productos con mayor valor son los mobiliarios integrales fabricados a medida (no las piletas y mesadas), lo que exige manejar un catálogo de códigos con 5 mil componentes distintos y tener en planta un grupo de 40 profesionales entre arquitectos, ingenieros y contadores. Hoy por hoy, el 50 por ciento de la facturación depende de esos productos, que su vez representan el 100 por ciento de las exportaciones.

“Si tuviese que definir nuestra filosofía, diría que Johnson Acero no es volumen, sino rentabilidad. Esto tiene que ver con manejar recursos propios a la hora de seguir incorporando tecnología e invertir en investigación y desarrollo, sin necesidad de recurrir a los bancos”, concluye Caramagna.