Gerencia

Cómo gestionar la incertidumbre

Ante escenarios cambiantes, la planificación estratégica de las compañías se torna imperativa. No sólo es una herramienta, sino también una actitud empresaria frente al futuro.

Félix Canale

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Para ninguna empresa su futuro está escrito sobre un cheque en blanco. Más hoy, cuando crece el desasosiego sobre la economía mundial, en tanto, a escala nacional, se piden correcciones de un modelo que muestra debilidades en algunos frentes. Todo esto se puede resumir en dos palabras: incertidumbre empresarial.

“La incertidumbre es un estadio del observador del escenario, no del escenario en sí. El escenario es siempre complejo, y como cuesta entenderlo, se le atribuye inseguridad. En la medida en que se invierta tiempo y esfuerzo en tratar de comprender las relaciones que generan eso que llamamos incertidumbre, ésta empieza a disminuir”.

La visión es de Enrique Camussi, experto y consultor en planeamiento estratégico, quien estuvo en Santa Fe para dictar uno de los módulos del programa de Responsabilidad Social Empresaria puesto en marcha por la Bolsa de Comercio de nuestra ciudad.

Para el especialista, la planificación estratégica es básicamente un proceso de migración de un presente conocido, donde se sitúa hoy la empresa, a un futuro deseado. “La manifestación más simple de este futuro deseado es lo que las compañías llaman presupuesto, pero es una visión muy corta del futuro”, afirma.

La complejidad

“Desde un punto de vista empresario lo que más mueve el piso es la incertidumbre, porque entra en juego la supervivencia de la empresa, y esas dudas sobre el futuro se pueden manifestar en distintos planos”, indica Camussi. Para el análisis de los tiempos que vendrán, y que influirán en el desempeño de una compañía, intervienen factores múltiples, como pueden ser los escenarios sociales, políticos, tecnológicos, culturales o educacionales, cada uno variando de manera independiente, pero que en conjunto forman una unidad que las empresas deben prever.

“Es frente a esa complejidad, cuando el planeamiento puede desarrollar instrumentos de estrategia, que permitan poner en práctica una sumatoria de acciones empresarias que contengan respuestas para abordar los futuros alternativos”.

Realidad Pyme

La palabra complejidad, no sólo es aplicable a los escenarios futuros, sino también a las definiciones que Camussi va desgranando durante la charla. Por eso, la pregunta inevitable es hasta dónde estos conceptos pueden aplicarse en empresas de mediano o pequeño porte.

Responde: “Cuando hablamos de grandes, pequeñas o medianas empresas se habla de tamaño por facturación o por cantidad de empleados, pero creo que la magnitud de una compañía obedece más al tamaño mental de quien la dirige, a su capacidad para entender el imperativo de adoptar nuevas herramientas de gestión”.

Sobre igual línea de indagación surge que, en opinión generalizada, las Pymes tienen dificultades para profesionalizar su gerencia. Siendo así, cabe preguntarse si no es prioritario dar ese paso, antes de encarar acciones de planificación estratégica.

“Probablemente una capacitación previa facilitaría el proceso dice el consultor - , pero no lo inhabilita si tal profesionalización no existe. Pensar estratégicamente es una forma de ser, no de hacer. Esto es un cambio cultural. Cuando uno trabaja con Pymes en talleres o workshop, se les transmite la idea de que el futuro se puede empezar a construir a partir de los recursos disponibles, aunque luego se requiera de otros cualitativamente superiores”.

La RSE

Camussi, con vasto currículo profesional que incluye el Magister en Dirección de Empresas de la Universidad de Córdoba (también es docente en la UNL), integra el cuerpo de expertos que exponen en los módulos de formación que dicta el Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (Iarse).

Admite que no es fácil incorporar el planeamiento estratégico en la mentalidad de la conducción empresaria argentina, pero más dificultoso aún es instalar ideas sobre RSE. “Hay que buscar un desarrollo sustentable y no sólo un crecimiento económico. En la Argentina crecemos económicamente, crece el PBI, el ingreso per cápita y el estimador mensual industrial, pero el desarrollo sustentable no existe”.

A su juicio, la RSE es un instrumento más de la gestión estratégica y parte indivisible de ésta. “Pongo la RSE dentro de la gestión del negocio; no al lado ni en la cola de las necesidades”, define.

Pasos en una Pyme

“Para comenzar con un proceso de planificación estratégica, lo primero es armar un equipo de trabajo, un comité en el que se sientan los dueños y la primera línea de gerencia. Con ellos tratamos de compartir cuál es la percepción individual futura de la compañía, si se sigue tal cual está hoy sin pensar nada nuevo. Luego ensayamos a dónde quieren llegar. Vemos el mapa de restricciones entre el punto en que estoy y la meta propuesta, y si eso es viable. Cuando aparecen signos de interrogación en el medio, respecto a viabilidad, nos damos cuenta de que hay cosas que modificar, cosas a incorporar, y ahí empiezan las correcciones

Bajándolo técnicamente. Cuando uno se para en la misión, visión y objetivos, trabaja la cadena de valor agregado: compras, producción, logística, ventas, recursos humanos, finanzas. A lo largo de esa cadena de valor agregado se realiza un análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades o amenazas (Foda) y se incluye un análisis de la competencia, y esto se refiere no sólo a qué precio vende el competidor, sino también cómo trata a su gente, como trata a sus vendedores, si se financia con capital propio o de terceros, si establece alianzas estratégicas. Es decir, el comportamiento del competidor en toda la cadena de valor. Finalmente, se hace la comparación entre el Foda y el análisis de competencia, y a partir de allí se prevén los próximos pasos que se pueden dar”.