Recursos Humanos
Otro paradigma en capital social
Un programa certificado por el Instituto Europeo de Capital Social promueve la generación de valor, equilibrando trabajo y vida personal. Entre las novedades, modifica el rol de los gerentes de RR. HH.
Florencia Arri
Captación, retención de talentos, motivación y rendimiento son algunas de las aristas que cubre el paraguas del Work & Life Balance, una certificación promovida por el Instituto Europeo de Capital Social (EISC por sus siglas en inglés) que postula el equilibrio del capital humano como generador de valor en el interior de las empresas.
La certificación surgió en Alemania, en la década del ‘90, respondiendo a un problema de intensa actualidad global: jóvenes talentos formados por las empresas para roles gerenciales, abandonan la compañía priorizando su propia creatividad y, con ella, un mayor desarrollo como “personas íntegras dentro y fuera de la empresa”.
La radiografía fue aportada por Carlos Forlenza, director del EISC, quien definió el Work & Life Balance como una iniciativa para retener o recuperar profesionales calificados. Entre tal propósito, se consideran los “beneficios y servicios que el colaborador, como asociado, puede tener a su disposición” posicionando a la empresa como “atractiva para capturar altos potenciales del mercado”.
A partir del éxito logrado en Europa, en 2008 el programa cruzó el Atlántico de la mano de multinacionales y hoy es propuesto, como nuevo paradigma cultural en la gestión de personal. A su vez, la función antes reservada con exclusividad para los gerentes de Recursos Humanos, se comparte con ejecutivos de las distintas áreas del negocio, quienes asumen la figura de “embajadores” del programa. Su ventaja: conocen de primera mano las necesidades de cada grupo e impulsan oportunidades de mejora.
La experiencia fue compartida en primera persona por pioneros en la implementación de Work & Life Balance en Latinoamérica: Telecom, Coca-Cola Latinoamérica Sur y Microsoft para Argentina y Uruguay, tres de las empresas que alcanzaron la certificación en la Argentina. Fue en el seminario Work & Life Balance como Generador de Valor, organizado por Telecom.
Desafío
En concreto, la iniciativa promueve el equilibrio de la vida familiar y laboral de los colaboradores, de manera de elevar su nivel de motivación y compromiso hacia la compañía.
Silvia Forcada, gerente de Gestión del Talento de Telecom, comentó que “la idea es que cada uno, cuando esté en el trabajo, tenga ganas de trabajar y sepa equilibrar ese rol con los que asume cuando está fuera de la oficina”. El resultado que se espera es que aquellos que integren todos los roles tendrán un mejor rendimiento laboral.
Ante el prejuicio de quienes pudieran hallar en estos lineamientos la sombra de una estructura paternalista, Forcada explicó a El Litoral: “No se trata de regalar nada, sino de armar una estrategia”. A su criterio, encarar este programa, aún cuando no se recurra a la certificación, permite “bajar línea” y “ordenar ideas”.
Esta propuesta de beneficios y servicios se articula mediante 21 iniciativas que la empresa debe formular en torno a siete criterios. En suma, se trata de “un desafío personal; la empresa no es responsable de la calidad de vida de la gente. Si cada uno no puede equilibrarse en lo personal, no podemos manejar ninguno de los roles que cumplimos”.
En este marco, alcanzar el mentado equilibrio “significa un desafío individual que va desde adentro hacia afuera. Cambiando uno cambia el entorno, éste es el eje básico que mueve el programa. No hay soluciones de otro que sirvan para uno; hay que conciliar ante todo la conciencia individual, para equilibrar la vida personal y laboral”, agregó Forcada.
Una nueva figura
En el programa del Instituto Europeo de Capital Social, el rol preponderante en las acciones y políticas de las compañías está en manos de los “embajadores”, una nueva figura en la gestión del capital humano. Algo así como socios estratégicos en cada grupo laboral, que actúan como agentes de cambio.
La cantidad de embajadores varía en relación con la población de cada empresa. Coca Cola trabaja con 1 cada 15 colaboradores y Telecom con uno cada 50, sobre una planta de 15 mil. Ese embajador mide el clima laboral, difunde el programa a las bases y transmite el feedback del que surgen nuevas acciones que retroalimentan el proyecto.
“Con ese tipo de figura más gente colabora con la gestión de Recursos Humanos, haciendo las veces de ejecutor, pensador y estratega, cumpliendo múltiples roles”, expresó Alejandro Melamed, de Coca Cola. “Si pensamos que en la gerencia de Recursos Humanos están las mejores ideas nos equivocamos; éstas surgen de donde sucede la cosa, de las propias personas. Debemos generar contextos para que la gente pueda expresarse, materializarlo y compartirlos, para después llevarlo a la práctica”.
Guillermo Willi, director de Recursos Humanos de Microsoft, apuntó a la conveniencia de trabajar con “facilitadores de personal” (people manager), para los programas de gestión de talento, “porque notamos que la gente le escapa a los gerentes”.
Para el ejecutivo, el programa W&LB ayuda a reposicionar mensajes, que históricamente bajaban desde la gerencia, para abrir paso a un flujo que ahora emerge desde la base laboral hacia los puestos de comando. “En algún momento colisionan dijo - pero las primeras experiencias indican que la intercesión de los conjuntos es espectacular, fluyen de una manera más rápida”.
