Edición del Viernes 09 de marzo de 2001

Edición completa del día

Edición impresa del 09/03/2001 | Opinión Opinión

Opinión: OPIN-03

Gerencia y calidad

Por Carlos EtchevarneDoctor en Relaciones Internacionales.Consultor en Management y Calidad.

"Si no sabemos adónde queremos ir, cualquier camino es bueno". Mahoma


Muchos de los problemas que a diario vemos en la gestión gerencial están relacionados esencialmente con la carencia de un estilo gerencial que proporcione mecanismos de motivación y de participación con los demás integrantes de la organización, incluyendo, en muchos casos, a los mismos usuarios o clientes.

Sostenemos que muchos de los problemas planteados podemos encontrarlos en la carencia de un management adecuado que, a través de un enfoque puramente racional o especulativo, pueda dar una respuesta adecuada a la solución de los problemas que hoy la empresa vivencia.

Estimamos que el management ha de poder ser interpretado en los tiempos que vivimos y que vienen, como una actitud vital por parte de los gerentes para con las personas que les toca conducir, en una mezcla de habilidades y capacidad para lograr el incremento de la calidad y de la productividad a través de una variable que es la participación.

En una palabra: la generación y la gestación de una filosofía organizacional y de una puesta en práctica de la calidad, en un marco estrictamente participativo.

El gerente, mucho más que ser un hábil negociador para conseguir resultados en aras de los objetivos de la empresa, ha de ser, en muchos de los casos, un administrador de motivaciones, las que se muestran como deficientes o escasas por la falta de una política adecuada en tal sentido.

El gerente, lejos de convertirse en un vidente, tiene que propiciar la participación del personal a los fines de lograr recursos que se hallan como escondidos en la mente de la organización, a través de un adecuado perfil cultural estratégico que incentive al personal en la búsqueda, detección y desarrollo de los mismos.

Los desafíos del dirigente


Hoy, para nadie es un secreto la importancia que ha ido adquiriendo el conducir procesos y personas en la empresa.

Ya los máximos teóricos del management profetizaron en las universidades el papel que el dirigente habría de tomar, en la medida en que sepa, vuelque y tome conciencia de que su gestión va a ser eficaz, en la medida en que él instrumente políticas y adopte un estilo de liderazgo que tienda a motivar al factor humano en el énfasis de la calidad, a fin de mejorar el proceso que él crea útil para entrar en la libre competencia o en la comercialización de productos o servicios. El profesor William Ouchi de la UCLA, en un seminario que dio en 1986 en Buenos Aires, nos dijo:

"Hoy en día, y en los próximos años, nos veremos en la necesidad de ofrecer productos y servicios de mayor calidad todavía. Mas aún, operaremos en un entorno que será mundialmente más competitivo que nunca. Además, muchas empresas están haciendo un gran trabajo enfatizando la calidad como base para hacer negocios. Por esa razón, no solamente debemos lograr un alto nivel de calidad, sino mejorarlo, si queremos seguir operando en el futuro"(1).

Esta cita no es el capítulo de algún libro profético ni de un gurú que ha venido a profetizar a tierras donde la vivencia estratégica, la recesión y la aguda competitividad nos han enseñado que, si no gestionamos con calidad, nuestra empresa estará condenada al aislamiento, al cierre.

Si el gerente argentino, en estos momentos de globalización, no acepta el desafío de motivar e incentivar al personal para entrar en un proceso de cambio, de innovación y de excelencia, casi se podría decir que se encontraría en una franja de alto riesgo y de incertidumbre irreversibles.

La calidad no es un proceso que se genera solamente en las bases de cualquier organización empresarial. Debemos saber y, sobre todo comprender, que es un proceso integrador, que se genera con la participación de los mandos medios, y que es necesario e imprescindible que surja en la cúspide de la pirámide estructural.

De allí que la calidad como filosofía organizacional tiene que responder necesariamente a los requerimientos de los valores de la cultura de la empresa en la cual opera; de lo contrario, será un ilustre diálogo entre sordos.

Para que aquélla logre efectividad y continuidad, habrá de necesitar el apoyo y la generación de actitudes desde la cima de la pirámide organizacional hasta el último operario o empleado de la empresa.

En ese sentido, la filosofía de la calidad será entendida como integral o total. Todos se hallarán involucrados en generar procesos de mejora continua, la cual se traducirá en mejores servicios, comunicación, resultados comerciales, económicos y financieros.

La filosofía de la calidad integral es entendida como el resultado de la universalización de la calidad a todas las funciones de la empresa, incluyendo la calidad humana, ya que no es posible esperar productos o servicios de buena calidad en un ambiente donde predomine una mala calidad de vida laboral(2).

Los círculos de excelencia


La actitud de la gerencia hacia la calidad ha de ser una actitud que se manifestará como un proceso que no se aísla, que no se consienta a sí mismo por las propuestas que pueda ofrecer para mejorar un servicio, sino todo lo contrario, como un proceso integrador, educativo y formal.

Debería comenzar con la comprensión y la asimilación de su filosofía por parte de la alta dirección de la empresa y también de sus gerentes.

Por eso, habrá de ser necesario lograr una sensibilización o inducción en los directivos y gerentes, a fin de que ellos mismos las pongan en práctica, organizándose en grupos o círculos, que muchas empresas denominan círculos de excelencia.

Este círculo estratégico tendrá que generar políticas y estrategias para la puesta en práctica de los mecanismos de participación en toda la organización, no en un determinado sector por alguna causa en particular.

De allí que la calidad será considerada como un proceso integrador que se inicia y termina con la educación.

Este proceso educativo no puede basarse en capacitación solamente, sino también en una inducción, es decir, la de generar mediante técnicas pedagógicas y de psicología organizacional una actitud hacia el cambio y de transformación organizacional, no solamente por parte del gerente, sino de todos los niveles de la organización.

Esta formación requerirá cambios en los diseños y en la estructura de la empresa con relación a los puntos de vista o perfiles por parte del management, considerando esencialmente el potencial o capacidad efectiva de la fuerza laboral de la empresa.

Esta función -la inducción- es reservada a personas ajenas a la organización, que ofician de consultores o asesores en calidad, con un gran conocimiento de las políticas, planes y estructura de la empresa, que trabajan en coordinación con la gerencia de recursos humanos, y que constituyen un proyecto específico que informa directamente a la gerencia general o, en muchos casos, al presidente de la empresa.

Mediante la experiencia que uno ha tenido como consultor o director de programas de calidad y management, ha podido observar que la función de inducir o potencializar a futuros facilitadores no puede ser motivo de un impulso o entusiasmo pasajero, sino que debe realizarse mediante un plan continuo y sostenido con el apoyo de la alta dirección, buscando siempre sumar opiniones y esfuerzos, y no restar.

El personal que participa en este proyecto específico está integrado por personas que, dentro de la organización o fuera de ella, tienen una dedicación de tiempo completo. Cuando ocurre lo contrario, los resultados en el corto plazo saltan a la vista: la gente descree de las buenas intenciones plasmadas en un discurso, y la desconfianza y la desmotivación aumentan, cuando los objetivos perseguidos buscan lograr todo lo contrario. Habría sido mejor no haber intentado nada y que todo siguiera como estaba, antes que realizar implementaciones de sistemas de cambio de actitudes "a la bartola", que lo que originan es tan sólo una descalificación de la filosofía o metodología que, probada, ha dado tantos beneficios o resultados concretos en las empresas, cuando la misma se realiza en forma profesional.

En otras palabras, cuando un proceso de cambio no se realiza en forma profesional, con objetivos y planes claros, y con asesores que puedan probar el hecho de haber implementado con anterioridad, en otras organizaciones, un sistema de calidad, el procedimiento se desprestigia. Entonces, lo único que se logra es un antiestímulo sobre la implementación de un proceso participativo en toda la empresa.

(1) Ouchi, William. Seminario sobre Teoría Z.(2) Ishikawa, Kaorn. ¿Qué es el Control Total de Calidad?



Compartir:
Imprimir Compartir por e-mail
  
Necrológicas Anteriores