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Félix Canale
En un reciente encuentro de gerentes de RR.HH. de unas 20 empresas regionales (entre 40 y 2.000 ocupados, según la magnitud de la organización) realizado en la Unión Industrial de Santa Fe, una preocupación recurrente fue la motivación del personal. En general, los comentarios apuntaron a señalar la dificultad para encontrar propuestas que generaran un empeño mayor de los empleados en algunas de esas empresas.
En el evento, diseñado como un coloquio, estuvo presente Norma Zandomeni, experta en el área, con trayectoria académica en la Facultad de Ciencias Económicas de la UNL, quien aportó sus experiencias como consultora.>
Uno de esos aportes fue reflexionar acerca de que trabajar sobre la motivación del personal es sumamente complejo y que, incluso, hay especialistas que sostienen que es imposible, porque la motivación es un proceso subjetivo y por lo tanto puede cambiar de una persona a otra. Desde esa óptica, sería utópico proponerse identificar cuáles son las motivaciones individuales de la totalidad de los empleados, para buscar una respuesta que sirva al conjunto.>
Para avanzar hacia una solución posible, la experta propuso a los presentes invertir la pregunta �cómo motivar? y formularla del siguiente modo: �qué está haciendo -o no- la empresa que pueda estar generando la desmotivación de los empleados?>
Dando por sentado que todo el personal trabaja bajo un régimen laboral legalmente encuadrado, (salarios en blanco, de lo contrario no tiene sentido iniciar una charla sobre motivación) una primera cuestión es conocer si la empresa se ajusta solamente a las retribuciones que marca la ley (contratos colectivos) o si también está atenta a lo que pagan otras empresas similares y los beneficios que otorgan.
Es un hecho que está creciendo la demanda de mano de obra capacitada, como lo es que ésta escasea. Esa ecuación crea una competencia entre empresas -aun de distintos rubros- por reclutar ese tipo de personal y el primer escalón para ganar puede ser una oferta salarial que se equipare al de otras empresas de la zona.>
Es un error creer que con ajustarse a convenio el mandado está hecho. Lo que se va delineando, cada vez con mayor rigor dada la particular coyuntura laboral del país (desmantelamiento de la educación técnica en los años 90, por ejemplo), es la disputa por un mercado -el laboral, en este caso- con "clientes" que no abundan y que pueden tener otras opciones.>
La crisis de 2001 provocó un deslizamiento de personal calificado hacia puestos de menor calificación. En ese momento, la preocupación era conseguir un empleo, de lo que fuere. Pero 5 años después, las empresas atentas a la motivación de su personal, deberían revisar estos casos y conocer si el perfil de la persona es el adecuado al cargo.
Puede suceder que haya sobrecalificación, es decir que un puesto escasamente calificado esté ocupado por alguien con mucha formación, con lo cual obviamente no se sentirá cómodo en su trabajo. Una acción motivadora es buscar opciones para ofrecerle a ese empleado algún tipo de carrera, dentro de la empresa, para que pueda llegar a una posición acorde con su calificación. Además, debe advertirse que "hacer carrera" no forzosamente es ascender en la línea de mando, sino que puede ser ocuparse de proyectos especiales.>
En el otro extremo de esta problemática, se encuentra el personal que no tiene la capacitación necesaria para el puesto que ocupa. Ese empleado se da cuenta de su situación y sabe que sus opciones de mejorar son escasas, con lo que se refuerza su desmotivación. Éste es un caso de manual, donde la única salida es generar acciones de capacitación para nivelar los requerimientos del puesto de trabajo con la persona designada en él.>
Es aquí donde entra a jugar una gestión profesional de los Recursos Humanos (ver primera parte de este tema, El Litoral 18/12/06, Empresarios & Empresas, página 17), porque para superar cualquiera de los dos casos señalados, debe comenzarse por una correcta descripción de las funciones y responsabilidades del puesto y de las condiciones y competencias que debe reunir la persona que aspire a ocuparlo.>
Lo expuesto hasta aquí cubre todo el espectro del capital humano de una empresa. Pero debe abrirse un ítem particular con los profesionales de las distintas disciplinas. Son iguales a todos los demás empleados, pero no son lo mismo. La diferencia radica en su conocimiento sistémico que establece una distinción con la mano de obra calificada.
Este personal ya no está interesado en un empleo de por vida, como podía suceder hace 30 años con el sentido de pertenencia, sino en sus oportunidades de desarrollo personal.>
En otros términos: quieren mantenerse en una actitud de formación permanente, que le permita "estar en el mercado", independientemente de la empresa para la que trabaje, y trata de moverse de una organización a otra para cumplir sus objetivos.>
Esta tendencia puede medirse estadísticamente. A mediados de diciembre se conoció una encuesta de Biset & Asociados, realizada entre 683 jóvenes (18 a 36 años), de los cuales 6 de cada 10 ya están graduados y el 75 por ciento inserto en el mercado laboral.>
De la muestra, resulta que sólo 3 de cada 10 jóvenes profesionales que están trabajando se ven a sí mismos creciendo en la misma compañía dentro de 5 años.>
Esta baja expectativa de permanencia en una misma empresa no está relacionada con la disconformidad. Aun cuando consideren estar en la "empresa ideal", sólo 3 de cada 10 jóvenes opinan que estar más de 10 años en una firma es un tiempo "óptimo". Casi la mitad considera que lo mejor es permanecer entre 4 y 10 años.>
Esta tendencia, que es mundial, obliga a las empresas a entender que el desarrollo de personal profesional debe verse más como un costo que como una inversión estratégica, ya que por la alta rotación "la camiseta" no dura toda la vida.
En la medida que una empresa se torna más profesionalizada, y por ende más competitiva, está obligada a buscar fórmulas para retener el máximo tiempo posible esos cuadros, antes que decidan migrar hacia otras organizaciones.>
Este esfuerzo exige estrategias de Recursos Humanos muy coordinadas, que apunten a racionalizar el costo de la capacitación, implementando políticas de compensaciones y desarrollo, para que ese personal siga revistando en la empresa. La otra cara de esa racionalización es la evaluación de si realmente el costo de capacitación fue transferido al puesto de trabajo; de lo contrario es malgastar dinero.>
La disyuntiva es de hierro: si la empresa no tiene un plan estratégico de Recursos Humanos, cuanto más capacite más riesgo corre de que el personal sea tentado por otra empresa en un plazo menor. Claro está que una organización puede cortar por lo sano y decidir no capacitar a nadie, para no correr ningún riesgo de que un competidor le sustraiga personal. Es una opción como cualquier otra. Excepto porque se parece mucho a un suicidio ritual.>