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Chiapero y Asociados S.R.L es un grupo económico de Rafaela propietario de VMG (bombas de agua y aceite para automóviles) y de FAR, una firma fabricante de amortiguadores y suspensiones para motos, cuatriciclos y scooters. El inicio de la actividad se remonta a 1968 con la atención del aftermarket local para motos, pero a principios de los años 80 la compañía se expandió comprando VMG, consolidando ambas organizaciones bajo un mismo techo fabril y centralizando la gestión.
La decisión de comprar luce correcta 25 años después: hoy el volumen total del negocio del grupo -que también tiene una distribuidora en Brasil (Mundope�as do Brasil Ltda.) y una venta de motos en Rafaela- descansa en no menos de 40 por ciento sobre VMG.>
El director de estas dos empresas es José Gariotti -que fue hasta 2003 secretario de Industria de la provincia de Santa Fe- quien hace el recuento de las primeras experiencias exportadoras.>
"La crisis de los años 80 nos llevó a la búsqueda de mercados en el exterior, con FAR y VMG. De hecho VMG nació orientada al mercado externo. En ese entonces el mercado nacional estaba liderado por dos o tres empresas firmemente asentadas. Existía cierta fidelidad de marca que hacía difícil penetrar en la Argentina. En el exterior VMG era un competidor más y fuimos a los mercados de Chile, Paraguay y Uruguay, que son importadores netos".>
En la década de los '90 el mercado automotor nacional se reactivó y esa fue una oportunidad para VMG, que incorporó lo que se denomina capacidad de diseño, es decir, tener desarrollos con parámetros técnicos propios. "Estamos en capacidad de crear -no copiar- una bomba de agua o de aceite. Esto nos distingue del resto de los fabricantes que no tienen esta opción y es un elemento de alta competitividad para nosotros", dice el ejecutivo.
Esa es la ventaja que le permite tener en cartera 400 distintos modelos de bombas de agua, para diferentes marcas y tipo de motores, cuyos precios van desde 6 a 50 dólares. Pero tal vez la faceta más interesante del diseño propio es la posibilidad de proveer no sólo el aftermarket, sino también a las terminales automotrices incorporando la bomba como equipo original.>
Entre esas terminales figuran Fiat, International, John Deere y Renault. "Nosotros estamos en capacidad de decirle a un comprador de un equipo original cuáles son las mejores condiciones para el mejor rendimiento. Por ejemplo, hicimos un desarrollo conjunto con International para el motor de la Ford Ranger 3.0. Tanto la bomba de agua como la de aceite se hizo en codiseño con International", comenta.>
El circuito comercial se cierra proveyendo a las marcas de repuestos que las terminales sugieren: Motorcraft, ACDelco y SKF. La estrategia general -y esto es marketing- pasa por asociar marcas muy reconocidas con el soporte tecnológico de VMG, para un mercado que la empresa divide en vehículos todo terreno (20 por ciento de las ventas), maquinaria agrícola (20 por ciento) y automóviles, con 60 por ciento del total.>
La producción anual de la empresa está en el orden de las 850 mil unidades de las cuales 40 por ciento van a la exportación. En 2005 la compañía ganó el premio de la Fundación Export.Ar por la diversidad de mercados que atendía, incluidos países de América Latina, Europa y Medio Oriente.
Pero Gariotti, quien habla fluidamente sobre números -incluso los duros- es mucho más reticente a la hora de comentar la estrategia de la empresa en los mercados externos. Para la compañía esa información es confidencial.>
"Nosotros estamos en los mercado internacional desde los 80. No comenzamos con el boom exportador de los últimos años. Tenemos más de 20 años de experiencia acumulada. Experiencia es el nombre que damos a nuestros errores", se ríe.>
Queda claro que eso no se presta ni se regala, pero aún así acepta comentar algunos matices de la presencia en Brasil -14 millones de vehículos- un mercado que ya representa 50 por ciento de las exportaciones de la firma.>
El descubrimiento clave fue que, en términos generales, un gran distribuidor brasileño es un gran comprador local, pero difícilmente un importador.>
"Esa cultura del `compre nacional' nos llevó a vender en reales y no en dólares. Actúo como importador de mis productos en el mercado brasileño con Mundope�as do Brasil Ltda. y los coloco nominados en moneda nacional. Cada mercado tiene su particularidad y requiere una estrategia diferente". Un dato: las ventas de VMG en el mercado brasileño están creciendo a 25 por ciento interanual.>
La página web de la empresa contiene un texto referido a buenas prácticas exportadoras, donde se lee que lo esencial es tener un buen producto, una buena oferta y capacidad de adaptación a los mercados y costumbres foráneas. A continuación se consignan muchas recomendaciones que incluyen consejos tales como que en Japón no conviene exhibir tatuajes, en Rusia no hay tener las manos en los bolsillos y que en Oriente tener la planta del pie o la suela del zapato en dirección a otra persona es casi un insulto.
Salvando algunas de estas idiosincrasias la empresa también está haciendo negocios en Polonia, Alemania, Turquía, Egipto y Medio Oriente. Gariotti dice que este último mercado representa 10 por ciento de las exportaciones -lo que deja otro 10 por ciento para Europa central- pero no quiere contar mucho más.>
Ante la insistencia, se limita a comentar que posicionar a VMG como marca en países como Kuwait o Arabia Saudita costaría muchos años de marketing y publicidad a un costo fuera de presupuesto.>
"La estrategia para entrar a Medio Oriente fue la asociación con marcas que son reconocidas en el mercado de allá. Nosotros trabajamos con distribuidores que atienden el aftermarket de las líneas pesadas de Mercedes Benz, a quienes les vendemos nuestros productos que ellos comercializan con marca propia".>
Más allá de la carga de exotismo que tiene el comerciar con países tan lejanos, ese mercado tiene un significado especial para la empresa. Lo admite Gariotti cuando dice que "ahora estamos revisando y ajustando la diversidad de mercados -30 países- para centrar nuestro objetivo en América Latina y algunos clientes de Medio Oriente".>
El ejecutivo comenta que la facturación de la empresa (VMG) viene creciendo entre 7 y 8 por ciento interanual, en un giro que en 2006 redondeó unos 36 millones de pesos. Por su parte la producción registra un incremento de 15 por ciento. No se queja, pero propone una reflexión.
"Esta situación genera, no digo un ahogo, pero sí un límite financiero. Reinvertir más reinvertir crea un movimiento circular limitante, en un contexto donde los créditos son carísimos y el endeudamiento no es a largo plazo. Eso no es lo común en el mundo capitalista. En ese mundo 20 por ciento es capital propio y 80 por ciento es crédito. De alguna manera, en la Argentina existen trabas macroeconómicas que limitan la posibilidad de crecimiento".>
Félix Canale