Gani era una empresa familiar, fabricante de colchones, fundada en 1983. En 1999 el socio fundador decidió vender parte de la compañía a Manuel Schneir, quien ingresó como socio accionista. Fue el momento de las divergencias conceptuales. Mientras el socio fundador, tradicional y pragmático, quiso perseverar con una empresa acotada para un segmento de bajo precio, el socio inversionista propugnaba la tecnificación industrial y profesionalización del management, buscando un plafón que permita el crecimiento.

El choque de ideas culminó en junio de 2004, cuando Schneir -actual presidente de la empresa- tomó el control total del paquete accionario, llevó la firma a la figura de sociedad anónima e incorporó a Amadeo Formisano -actual vicepresidente ejecutivo- para liderar un proceso de reconversión.

Formisano, licenciado en Administración de Empresas, viene de dos décadas de alta gerencia. Revistó en Cica, Bunge & Born y el Polo Petroquímico de Bahía Blanca. Ahora, en Gani SA, dice: "El proceso de reconversión significa la renovación absoluta de la compañía en lo tecnológico, lo comercial y lo administrativo, en una acción que permita un crecimiento continuo y previsible".

Para la empresa, este concepto teórico se plasma en cifras. A mediados de 2004, al comenzar la reconversión, mensualmente se producían 6.700 colchones. En los últimos 12 meses, el promedio fue de 12.500 unidades. Pero, cuando decante la inyección de 7 millones de pesos que demanda todo el proceso (maquinaria y layout, luego del incendio que castigó a la firma en abril de este año) a boca de expedición llegarán 2.000 unidades diarias o, lo que es lo mismo, 480 mil colchones por año. Más de 3 veces el récord actual.

Según el ejecutivo, la optimización de los procesos productivos -meollo de un plan de reconversión- no sólo pasa por la dotación de equipos industriales que mejoren el rendimiento, sino también por el aseguramiento de la calidad, que potencia el plano de la comercialización. "La calidad -dice- debe entenderse desde el punto de vista de toda la cadena de valor y no solamente como resultado en el producto final. Podríamos decir, incluso, que se trata de una cadena de calidad donde cada acción individual, dentro de la empresa, responde a esa premisa".

En Gani, esa Gestión de Calidad Total (GTM o TQM, por sus siglas en inglés) pudo permear hasta los colaboradores que se encuentran en las distintas estaciones operativas, quienes asumen el rol de inspectores de su propio trabajo y del que les llega de otras áreas. Esto se facilita porque "este tipo de industria se nutre de mucha tecnología, pero también es altamente demandante de mano de obra -su planta actual es de 124 operarios-, ya que tiene un volumen de manejo y remanejo sumamente importante. Y la esencia del trabajo, por más que esté apoyado en esa tecnología, se mantiene dentro de un concepto artesanal", indica Formisano.

En este marco, los operarios tienen la obligación, al detectar un problema de calidad, de comunicarlo de inmediato a su supervisor o jefe de turno y éste llama al supervisor de calidad, quien, en la eventualidad, puede llegar a detener un proceso de producción.

La acción, en términos generales, se orienta por las normas ISO 9000, pero progresivamente la empresa está incorporando conceptos más elaborados, que responden a la cartilla de la EFQM (European Foundation for Quality Management), que extiende el horizonte de la gestión de la calidad al desempeño de la totalidad de la empresa.

Una parte importante del plan de reconversión de Gani fue acentuar la integración vertical -la empresa fabrica sus propios insumos a partir de la materia prima-, a la par de modificar el criterio de sus unidades de producción corriéndolas hacia el concepto de unidades de negocio (profit center). Sucintamente, cada unidad ve a Gani -la empresa madre que fabrica colchones- como su cliente principal, pero puede ser proveedora de clientes externos.

En el esquema actual de la compañía, las unidades de negocio son tres. Una es "espumado", donde se producen unas 200 toneladas mensuales de espuma de poliuretano de 6 densidades diferentes. De esa producción, una parte va a los colchones y otra, para requerimientos externos de tapicería, sillería y cotillón.

La segunda unidad de negocio -creada en febrero de 2005 como parte de la estrategia de reconversión- es la planta de resortes tipo Bonel de acero templado. Aquí, también, Gani requiere parte de la producción, pero el volumen restante atiende a otras empresas colchoneras que carecen de la misma. "Son competidores -comenta Formisano-, pero, obviamente, nosotros decidimos a quién le vendemos."

En la tercera unidad, la central, se arman los colchones, lo que constituye el negocio base de la empresa.

"En dos años y medio, esta compañía más que duplicó sus volúmenes de producción en unidades, independientemente del mix de esas unidades, y más que triplicó su valor de facturación. Esto se logró revalorizando la cartera de productos, dándole mayor importancia y tratando de tener mayor penetración con aquéllos de mayor valor agregado que, lógicamente, brindan una mayor contribución económica", define el ejecutivo.

Antes de pasar a los números, es bueno recordar los párrafos iniciales de esta nota, donde se señala que el presidente de la empresa, Manuel Schneir, buscaba un plafón más alto para hacer crecer el negocio. Ese espacio -que justificaría la inversión requerida para la modernización- surgió en parte al recomponer el mix de productos con los que la empresa salía al mercado.

Siguiendo las estadísticas internas de la compañía, se observa que en 2003-2004 la línea de menor valor agregado representaba 43,41% de la facturación total de unos 2 millones de pesos, en tanto que la línea de mayor valor agregado apenas alcanzaba 9,76 %. Entre setiembre de 2005 y agosto de 2006, la línea de menor valor cayó a 22 %, pero el producto de mayor valor trepó a 24,03 % de participación en la facturación total de ese período, que ronda unos 18 millones de pesos.

"Entre otras cosas, la reconversión pasa por decidir cuál es el nicho a atacar. La mejoría económica de los últimos tres años permite que se pueda cumplir con la demanda insatisfecha de un consumo que estaba postergado, sobre todo, en sectores medios y medios-altos. Al girar la compañía en esa dirección, podemos ubicarnos en segmentos de mayor contribución y posicionarnos como una de las empresas líderes", explica el vicepresidente, quien, como al pasar, reivindica para Gani el sexto lugar en el grupo de las top ten de la industria colchonera. En ese pelotón figuran pesos pesados como BedTime, Piero, La Cardeuse y Simmons.

El universo de la industria colchonera en la Argentina incluye a unas 55 empresas registradas, en su gran mayoría de capitales argentinos, de las cuales 45% son consideradas relevantes dentro del sector y en conjunto venden unos 2.4 millones de unidades por año. Las cinco primeras firmas, por volumen de negocio, concentran el 84% de la facturación anual, calculada en unos 80 millones de dólares.

La segmentación básica de la oferta se divide entre colchón de espuma y colchón de resorte. Este segundo segmento ha crecido hasta alcanzar el 45% del volumen total de ventas respecto de las cifras de 5 años atrás, cuando su participación era de 20%.

La industria colchonera en la Argentina es un caso atípico en Latinoamérica en razón de que el 76% del giro del negocio está en manos de empresas de origen nacional.