Mientras la venta de autos navega viento en popa, Marcos Valentino, presidente de las concesionarias Escobar y Nation, reorienta la misión de sus empresas. Ahora apunta a consolidarlas como un grupo empresarial, que sea más que la suma de dos compañías exitosas.
Félix Canale
El pasado mes de diciembre Marcos Valentino, presidente de las concesionarias Escobar Santa Fe S.A. (Volkswagen, Ford y Land Rover) y Nation S.A. (Peugeot y Citroen) recibió en Alemania un reconocimiento especial: el Pin de Diamante de Volkswagen, la máxima distinción que la automotriz germana entrega anualmente a aquellos de sus concesionarios -uno por país- que más se destacaron durante los 12 meses anteriores.
En principio puede vincularse este reconocimiento al desempeño en la venta de unidades VW 0km. "Con Volkswagen tenemos 23 por ciento de penetración en el mercado, mientras a escala nacional es de 20 por ciento.", informa Valentino.>
Esta diferencia podría ser suficiente para un reconocimiento. Pero el Diamond Pin Award, que otorga Volkswagen Audi AG, va más allá de una premiación al esfuerzo de venta e incluye una expresa mención a la calidad de la gestión empresarial empeñada por el concesionario elegido. "Para mí y para mi equipo este reconocimiento es muy importante. Incluso creo que es relevante para Santa Fe. Hasta ahora se había entregado dos veces, en 1996 y en 2005. El año pasado nosotros ganamos el Pin de Oro, una especie de antesala al máximo galardón".>
El grupo
La particularidad del premio de diamante, centrado en la gestión empresaria, da pie a Valentino para explicar la nueva visión estratégica que está desarrollando en su negocio. "Ya no se trata de entender esto como una suma de concesionarias exitosas, sino que debemos tomarlo como un grupo empresarial".
Para buscar el punto de inflexión hacia el nuevo concepto, el ejecutivo se remonta al año 2003 -en 2002 el mercado nacional había caído a 96.941 unidades vendidas, la peor cifra desde 1960- cuando decidió trabajar "desde dentro hacia fuera", haciendo foco en la calidad de gestión de las empresas que preside. "No nos dormimos durante la crisis. Aprovechamos ese momento para prepararnos y estar listos para cuando viniese la recuperación", comenta.>
La revisión fue integral, pero tal vez el primer paso debe situarse en la decisión de adelantar una política de Recursos Humanos -con asesoría externa- que, a su juicio, marcó la diferencia. Como parte de esa iniciativa, se certificaron las normas ISO 9001:2000 para todos los procesos de administración, venta, servicios, departamento de usados, comunicación y contactos con el cliente.>
"Hay mucha información que habitualmente no sube hasta la presidencia" -dice- y eso es como conducir a ciegas. Comenzamos un proceso para conocer qué piensan los administrativos, los vendedores y los mecánicos. En muchos casos ese pensamiento tiene que ver con el manejo interno de las empresas, pero en definitiva todo apunta a conocer qué opina el cliente sobre nuestra gestión, para corregir y mejorar aquellos puntos donde mostrásemos alguna debilidad. Una calificación se puede caer porque un solo cliente se queje. La cuestión pasa entonces porque ningún cliente tenga una queja".>
Los logros de esa política Valentino los exhibe al cerrar 2006 con un total de 9.500 operaciones comerciales -entre Escobar y Nation- de las cuales 90 por ciento se refiere a unidades 0 km. Apoyado en esa cifra, reclama para sus empresas una participación de 55 por ciento en el mercado automotor local, entendiendo por tal el área de cobertura de Santa Fe, Rafaela, Paraná y parte de Entre Ríos. En números fríos, más de 50 por ciento de mercado, en una torta donde participan varios jugadores, representa un liderazgo absoluto.>
"Hace 40 años que estoy relacionado con el mundo automotor. Nunca me salí de él y es mi pasión. Hoy tengo la suerte y la satisfacción de tener más de la mitad de ese mundo dentro del mercado en el que me muevo".>
Nuevos tiempos
Para Valentino el proceso de superar el concepto de concesionario, para trascenderlo hacia el de empresa integral, se logra, en principio, con la capacitación permanente de su capital humano. Ese capital está representado hoy por 250 personas -entre Escobar y Nation-, de las cuales 25 por ciento trabaja en administración, 40 por ciento en ventas tradicionales y planes de ahorro y 35 por ciento en post-venta.
Todos son muy importantes para el negocio. Pero la idea que se tiene de la venta de automóviles da un peso particular a la figura arquetípica de ese personaje simpático, entrador y con cierta magia que se llama "el vendedor". Tanta soltura, a veces puede empalagar y provocar rechazo.>
El ejecutivo traza un límite: "Hoy la magia y el encanto no son suficientes. Un vendedor debe tener experiencia, conocer el negocio y estudiar permanentemente. Nuestro mercado es extremadamente competitivo y sucede que llegan clientes muy bien informados que, si nos descuidamos, saben más que nosotros. Eso no debe suceder porque peligra la venta. La respuesta es tener equipos de gente muy preparada, en formación permanente, con capacidad para dar respuestas correctas ante cada pregunta del potencial comprador".>
Esos equipos -en total unas 100 personas- trabajan sustentados por una base de datos, que Valentino llama "laboratorio comercial", donde se vuelca toda la información de contacto con clientes o potenciales clientes. Sobre esa base se realiza un seguimiento constante tratando de imaginar -y concretar- operaciones "a la medida del cliente".>
El mercado
"Yo comencé a los 16 años, lavando autos en una concesionaria, y vendí mi primera unidad en 1971", cuenta el ejecutivo. El dato es bueno, al margen de la carga emocional que tiene, porque perfila a un excelente testigo de un mercado cuyas tendencias se modificaron radicalmente en los últimos 30 años.
Es bueno recordar, por ejemplo, que en los años 70 y en Santa Fe, un comprador podía regatear hasta el agotamiento para que el concesionario incluyera la radio en el precio de la unidad. En esa misma época, en otros países, todos los automóviles se vendían con radio y reproductor de cassettes incluidos en el precio de lista.>
Algunas cosas han variado desde entonces y tal vez la más significativa es la actitud del comprador. "Los clientes de las marcas que yo represento son muy definidos. No buscan solamente el precio más acorde con sus posibilidades, sino que también entran a jugar otros elementos como el estatus o el sentido de pertenencia a determinada marca".>
Esta observación puede explicar, en parte, el por qué del giro total de negocios del grupo, 25 por ciento proviene de la alta gama, que trepa desde 30 mil hasta 85 mil dólares por unidad, este último el precio de una Range Rover. El resto lo completan los utilitarios -entre 25 y 30 por ciento- y la mitad restante es la venta masiva.>
Pese a las ventajas de la alta gama -más dinero con menor cantidad relativa de unidades vendidas- el esfuerzo del grupo está orientado hacia el volumen y no hacia la rentabilidad de ese nicho. Concluye Valentino: "El futuro del negocio de la venta de automóviles, avanza desde el concepto de almacén al de supermercado. Es el volumen lo que permite crear precios competitivos y atención competitiva. Abrir el negocio todos los días es un costo significativo y no se puede depender de una venta limitada. Hay que vender de todo".>
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