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En 1976, una ley de desgravamiento impositivo para la construcción de viviendas dio nuevo impulso a esa actividad. La modalidad fue el armado de consorcios para la edificación de torres de departamentos. Diez años después, ese modelo comenzó a mostrar síntomas de agotamiento.
"Hasta entonces nosotros habíamos edificado consorcios tradicionales: 40 personas que se reúnen para construir un edificio, en un lapso de unos 4 años, con cuotas equivalentes. Pero en 1985 la gente pensaba a muy breve plazo e incluso había quienes vendían sus viviendas para poner la plata en un banco".>
Quien recuerda esos años es Javier Vigo, presidente de Pilay S.A., una empresa santafesina que, precisamente en aquellos malos tiempos, entendió que debía dar un fuerte golpe de timón en la manera de encarar el negocio.>
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Según cuenta el ejecutivo, el esquema utilizado hasta entonces (consorcio tradicional) tenía 3 debilidades. Una era lo reducido del grupo inversor: si 10 personas se salen del compromiso, las restantes 30 no asumen el monto que se deja de pagar. La segunda, que las cuotas eran iguales se estuviese o no en posesión del departamento. Y la tercera, que una financiación a no más de 4 años ponía demasiada presión sobre el inversor.
"Decidimos utilizar lo que ahora llaman `pensamiento lateral' para superar esas debilidades. En principio nos propusimos reunir un grupo de por lo menos 1.000 personas (masa crítica) cuya inversión se financiara a lo largo de 20 años. Por otra parte, establecimos cuotas menores para quienes todavía no tuviesen posesión de la vivienda. También decidimos no hablar de terrenos puntuales, sino de áreas de construcción. En el caso de Santa Fe, entre bulevares. Cuando lanzamos el sistema Pilay, nos dijeron que estábamos locos".>
Grave error de los agoreros. Desde que arrancó el sistema en 1985 la empresa entregó 1.114 unidades, que representan 86.338 metros cuadrados, por un valor -a precios actuales- de unos 173 millones de pesos.>
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Durante la entrevista con El Litoral, Vigo -quien es abogado- remarcó con insistencia que la empresa no es una constructora, sino "una especialista en la administración de fondos con destino inmobiliario". En rigor, se trata de un grupo de 4 empresas (Pilay, Casaplan, Pilares y Capitel) con diferentes objetivos, en donde los ejes del núcleo son Pilay y Capitel. Esta última sí es una constructora, que realiza trabajos para el grupo o para terceros.
Toda la estructura se mueve con una política de alianzas estratégicas para proyectar el sistema Pilay a escala regional, iniciada tempranamente en 1988, cuando la empresa santafesina se alió con Bauen Arquitectura, de Rosario. Recientemente -noviembre de 2006- hizo lo mismo con el poderoso Grupo Regam, de Córdoba, (propietario de la cadena hotelera Amerian y Patio Olmos), que actualmente tiene a cargo la obra del hotel y casino de Santa Fe, donde también participa Capitel. En ambos casos la figura jurídica es la unión transitoria de empresas (Utes). >
Esta proyección regional se puede poner en números. "En promedio, estamos celebrando unos 400 contratos de locación de obras (departamentos a construir) por mes. En Santa Fe se están colocando unos 120 contratos, en Córdoba otros 120 y en Rosario 150", informa Vigo. >
Dos detalles: en la capital mediterránea la operación lleva apenas 6 meses y en Rosario, hubo temporadas donde se colocaron 250 departamentos cada 30 días. Promediando estas cifras y multiplicadas por 12 meses, 2007 promete cerrar con más de 4.000 nuevos contratos. Y todavía falta prospectar plazas como Buenos Aires, Mar del Plata o Mendoza. "Paso a paso", dice el ejecutivo.>
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En el lenguaje de la empresa, al hombre de la valija se lo llama asesor. Existen motivos. "Recuerde que nuestro producto no se vende con la habitual estrategia que se utiliza para la comercialización inmobiliaria", advierte Vigo, y formula una crítica: "El error que generalmente se comete en este negocio es que el vendedor `se va de boca', procurando imponerle al cliente un producto. Nosotros creemos que el cliente no compra el producto en sí; lo que compra es lo que el producto hará por él. El argumento central de nuestros asesores surge de razonar junto con el cliente en las necesidades, presentes o futuras, de ese cliente".
Se trata de distintos targets. Hay personas con necesidad inmediata de vivienda y otras "que quieren invertir en ladrillos y no tienen apuro". Para este segundo grupo, el énfasis apunta más a consolidar los hábitos de previsión (un bien seguro, no confiscable, en constante valorización), antes que a la posibilidad de obtener una ganancia a corto plazo. >
"Hay gente que tiene más de un departamento. Es lo que hacían nuestros abuelos: protegerse con propiedades inmobiliarias", resume.>
Esa estrategia de venta es ejercida por unas 60 personas -distribuidas en las distintas plazas donde opera Pilay- que representan cerca de 43 por ciento del total de empleados directos de la empresa.>
Entre otras herramientas de convencimiento, esgrimen la posibilidad de que el inversor (en el plan Pilay Joven) sume puntos por cada materia que su hijo apruebe, cuando éste concluye su carrera, por matrimonio y por nacimiento o adopción. La suma de estos puntajes no cancelan cuotas, pero dan prioridad frente al dinero en efectivo, a la hora de calificar en la licitación para una vivienda.>
Cuando se le señala a Vigo que, en definitiva, esta filosofía apunta a sostener valores muy tradicionales, lo admite llanamente.>
"Pilay administra un sistema que contribuye a solucionar 3 problemas de todo ser humano: vivienda propia, asegurar el futuro de los hijos e invertir sin riesgos. Para cada una de estas necesidades tenemos un producto, que excede la simple idea de una inversión inmobiliaria. Allí tenemos una ventaja competitiva que nadie ofrece. Esta no es una filosofía usual, pero nos abre un enorme mercado".>
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El manejar un volumen tan alto de unidades habitacionales, puso ante Pilay un nuevo nicho de negocio, que es la administración inmobiliaria. Pero pese a que en la actualidad administra unas 300 viviendas en Santa Fe y otras 100 en Rosario (propietarios que no las ocupan), el ejecutivo señala que ese no es el core business de la empresa. No es determinante en el giro global y se asume como un compromiso de servicio con los clientes.
Los números rotundos están en la otra parte. En concreto, la cartera activa de inversores con quienes ya están pactados 8.700 contratos, cuyas cuotas alimentan un fondo de garantía que trepaba hasta 141 millones de pesos a julio de 2007. Dato: la cartera activa registró un crecimiento de 320 por ciento desde 2002 a la fecha.>
Ese volumen de inversión conlleva el compromiso de construir 7.260 nuevos departamentos, que cubrirán una superficie de 544.500 metros cuadrados, con una inversión total de 300 millones de dólares. "Paso a paso", reitera Vigo.>