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Félix Canale
¿Cómo agregarle valor a un queso? Respuesta posible: rallarlo, empaquetarlo y venderlo en fracciones pequeñas. Suena sencillo. Pero no lo es tanto cuando debe hacerse en cantidades industriales, consolidar una marca comercial y participar con éxito en el mercado nacional. Eso es lo que logró en 10 años Darío Benítez, propietario de Vidalac.
Hace 2 semanas, Benítez participó en el ciclo Café y Empresas, que organizan la Unión Industrial de Santa Fe y la Facultad de Ciencias Económicas. Allí narró que se dedicó a la venta desde que tiene uso de razón, con productos de huerta o con especias, que vendía casa por casa. Luego tuvo otros oficios. Y un día, durante un almuerzo familiar, se dio cuenta de que el queso rallado y envasado era más caro que la misma cantidad en un solo trozo.
Adquirió una máquina, compró las primeras hormas al fiado y se lanzó a producir."No tenía auto y vivía en casa alquilada. Pero tenía la máquina", cuenta ahora, en diálogo con El Litoral.
El negocio funcionó relativamente bien y en 1995 registró la marca Vidalac. Pero para ese entonces había surgido una nueva idea que pasaba por elaborar leche en polvo saborizada. "No tenía estadísticas de mercado, pero mi intuición me dijo que los chicos beben leche mientras tienen la mamadera. Luego, es difícil hacerlos tomar leche. Se me ocurrió que, si se agregaban algunos sabores, era posible que la siguieran consumiendo. Mi target son los chicos de entre 4 y 10 años a los que no les gusta tomar leche, y cuyas madres no tienen tiempo para ponerse a preparar alguna mezcla. A nuestros productos sólo hay que agregarles agua y eso lo puede hacer la mamá o el mismo chico".
La idea funcionó. Hoy la empresa procesa entre 3 y 5 millones de litros de leche por mes, que vende en polvo (en sobres con gusto a frutilla, dulce de leche o chocolate), además de leche entera. Benítez admite que la actual demanda excede su capacidad de producción, lo que lo obliga a tercerizar hasta 30 por ciento del total, particularmente en leche entera. Entre las saborizadas, la mayor venta se concentra en las que tienen gusto a frutilla y dulce de leche (38 por ciento del total) y el resto, entre las demás líneas. ¿Y el queso rallado? Sigue ahí, pero ahora representa 50 por ciento del giro total del negocio.
En el sacudón de principio de siglo, Vidalac encontró, como muchas otras Pymes, su primera oportunidad decisiva. "Fue nuestro real momento de arranque", dice. "No teníamos deudas y el mercado comenzó a demandar porque la gente dejó de comprar primeras marcas y buscó por precio". Esa oportunidad se reforzó a partir de 2004, "cuando las grandes comenzaron a exportar y atendieron menos el mercado interno. Para ese entonces, nosotros ya estábamos establecidos, porque nuestra estrategia no es ir contra los líderes, sino ocupar los espacios que ellos no atienden".
En el camino surgieron enseñanzas. Una de ellas es que, para penetrar mercados donde actúan las primeras marcas, es condición sine qua non tener presencia en todo el país.
"La política es lanzar promociones allí donde la competencia ataca. Si uno está en un solo sitio (por ejemplo, Santa Fe), no es posible resistir un ataque. La clave es la calidad del producto. Yo puedo llevar el precio a la mitad de lo que vale, pero, si el producto es malo, se quedará en la góndola aunque baje el precio".
En tiempos normales -sin guerra de promociones-, la política es pelear por precio con calidad similar. "No puedo estar mucho más abajo de las grandes porque uso los mismos insumos que ellas. Mi ventaja es el tamaño de mi empresa, donde no tengo tanta carga de costos como sí las líderes. Según el producto, estamos entre 10 y 20 por ciento debajo. Además, yo no compito contra las primeras marcas, sino contra las segundas marcas de quienes fabrican las primeras marcas".
En los últimos 3 años, la empresa ha tenido un crecimiento que Benítez califica como "exponencial". Se rehúsa a comentar los números de facturación, pero dice que entre 2004 y 2005 creció 400 por ciento. "En un mes de 2006 se facturó todo lo que se había facturado en 2005".
En ese último año, se compraron 7 líneas de envasado de última tecnología (una de ellas permanece embalada, para suplir cualquier falla en las restantes), la nómina de empleados llegó a 37 personas que trabajan en 3 turnos y en agosto pasado se sumó un tercer camión de gran porte (3 mil metros cúbicos de carga) a la flota, que distribuye una producción diaria de 7.000 kilos de leche en polvo y 2.500 de queso rallado.
Hay un detalle: Vidalac no comercializa directamente en la ciudad de Santa Fe. Benítez argumenta que es una plaza invadida por productos de inferior calidad a la de los suyos, a precios que no puede equiparar.
Es por eso que la comercialización se apega a grandes distribuidores o cadenas nacionales de supermercados. Entre los primeros figuran Productora Alimentaria (Naranpol), Micropack (Rosario) y Rosental (Rosario, propietaria de supermercados Dar). Entre las cadenas, la empresa suple a WalMart, La Anónima (de Buenos Aires hacia el sur) y Leader Price (Buenos Aires). Además, otros 50 distribuidores de menor músculo completan un circuito "desde Ushuaia a La Quiaca". Alguna vez proveyó a Carrefour y Norte, "pero me di el gusto de decirles que yo trabajo para mí, no para ellos". (Apunte al margen: parece ser menos problemático acordar con los norteamericanos que con los franceses -como en el default- que, además de Carrefour, ahora también tienen Norte.)
Esta arquitectura comercializadora tiene dos particularidades. Una es que "Vidalac no sale a vender. Nuestra producción depende de la compra de clientes establecidos y en este momento los pedidos exceden nuestra capacidad productiva. Se produce just in time". La otra es que todos los pedidos se realizan vía Internet o por fax y no se da curso a pedidos telefónicos. No existe una fuerza de venta propia. "El único vendedor soy yo", dice el propietario.
Hacia el fin del presente mes, Benítez tiene previsto inaugurar una nueva planta en Recreo, pero ahora para la fabricación de sopas instantáneas. "No es un mercado de alto consumo, pero creo que existe una buena oportunidad", dice.
La inversión total (planta física y maquinaria) llega a los 3,5 millones de pesos y el producto saldrá al mercado con la marca Cigno. No es un error de ortografía; es una apuesta a que, precisamente por la contraposición ortográfica, el producto tendrá alta recordación entre los consumidores.
La nueva línea competirá con los sabores que ya están en el mercado, pero tendrá opciones. Una de ellas será la formulación dietética; la otra tendrá queso rallado incorporado a la mezcla.
Y otro desafío: "Voy a estar en el mercado interno -dice Benítez-, pero el objetivo de esta planta es exportar. No estoy pensando en los países limítrofes, sino en el resto del mundo. Si uno va con precio y calidad, puede competir, incluso, en los mercados mundiales".