Diego Verardo, gerente general de Mahle
“Tenemos que recuperar la competitividad con Brasil”
El empresario reclamó recuperar competitividad a través del tipo de cambio o por medio de distintas medidas de gobierno de carácter urgente, para “no repetir historias que hemos vivido en los últimos años”.
Agencia Rafaela
Desde mediados de 2007, el grupo industrial alemán Mahle desembarcó en Rafaela con la compra de la planta de la valvulera Edival, en medio de distintas versiones, que iban desde despidos en masa de su personal hasta la absorción y posterior cierre o relocalización de la autopartista. Casi 18 meses después nada de eso ocurrió y por el contrario, según su gerente general Diego Verardo, “el futuro de la planta es mucho mejor en el tiempo que viene”. Y aseguró que “lo último que vamos a tocar es el empleo”.
—¿Cómo afectó la situación del país y esta crisis financiera global a la planificación que tenía la empresa? En el último tiempo, algunos rumores indicaban que la planta cerraba o podría relocalizarse?
—La realidad está bastante distante de eso. La compañía realizó la adquisición de la empresa Edival con una inversión muy grande que contemplaba el armado de un plan estratégico en el mundo. En lo que hace específicamente a válvulas, la empresa tiene 3 plantas en Europa, otra en China y le hacía falta una en América, por lo tanto, no se puede pensar que Mahle compró una planta como ésta para tomar la decisión de irse en tan poco tiempo.
Reconozco que en el país ha sido un año muy difícil para la industria y se le sumó ahora una crisis internacional grande, de la que recién estamos comenzando a ver que puede llegar a pasar. Además, en el último tiempo, se han dado unas cuantas cosas en los países que nos rodean y si, a nivel gubernamental, no se reacciona rápido, en función de preservar la situación de la industria, vamos a tener inconvenientes y estamos repitiendo historias que hemos vivido en los últimos años.
—¿En qué contexto nacional y global se desarrollan hoy las operaciones de Mahle?
—Nuestros países vecinos han sufrido devaluaciones en su moneda. Por ejemplo, Brasil devaluó un poco más del 50% en el lapso de 2 meses, nosotros lo hicimos un 5%. Nuestra materia prima es 100% brasileña y en ese país existen otros fabricantes de los mismos productos que los nuestros, que, al igual que nosotros, también exportan al mundo. Entonces, esa materia prima nos cuesta el 50% más cara que a los brasileños, mientras ellos siguen pagando en reales el mismo precio por la materia prima nosotros pagamos en dólares. Por lo tanto, lo que pedimos es que no repitamos esta historia que ya conocemos del año 1999 cuando Brasil devaluó un 80% y nosotros seguimos con el 1 a 1 hasta fin del año 2001, en que explotó. Y aquí no hay alternativas: o tenemos un tipo de cambio más competitivo o trabajamos con la industria, por ejemplo, eliminando las retenciones que en nuestro sector son 5%, con la particularidad que este gravamen es específicamente por mano de obra ya que importamos materia prima, la elaboramos y la volvemos a exportar. Estamos en una encrucijada: si no recuperamos competitividad con Brasil, nos aplana y muy rápido.
—¿Cuál debería debiera ser la cotización del dólar hoy, entonces?
—Vamos a hacer definiciones de laboratorio. El 10 de marzo de este año, (día anterior a que en la Argentina comenzara el conflicto gobierno-campo), la moneda norteamericana en Brasil cotizaba a 1,59 reales y en nuestro país a $ 3,20, hasta ahí estábamos en un país feliz. Los gremios estaban logrando porcentajes de aumentos superiores a la inflación, exportábamos, teníamos un dólar competitivo y la gente consumía. El 11 de marzo comenzaron ciertas decisiones inapropiadas y para trasladar ese día a hoy: el dólar bajó, en forma forzada, para lograr mejores herramientas para competir contra la gente del campo y que este sector bajara sus pretensiones, los gremios lograron subir los salarios y, por otro lado, ese desabastecimiento que trajo la crisis del campo hizo que la gente comprara para comer lo que necesitaba y convalidó los aumentos de precios que se habían producido. También hay que tener en cuenta que la inflación fue del 30% en dólares, el dólar bajó hasta $ 3,04 entonces se ubicó alrededor del 35% y los sueldos subieron el 30%. Entonces, ¿como hace una empresa que exporta para ir a ver a sus clientes y decirles: te tengo que aumentar el precio entre un 15 y un 20 por ciento en dólares? Te van a responder que te lo pagan si te aumentaron las materias primas, pero no porque tus costos estructurales subieron.
Por estos días, el dólar cotiza por los $ 3,50, con relación a los 3,20 de marzo el incremento es del 9 ó 9,5 por ciento; en tanto que el real se sitúa en los 2,40, comparado con el valor de 1,59 subió un 50% y aquí está la diferencia que perdimos. Si quisiéramos recuperar el mismo tipo de cambio con la misma competitividad, reajustando un 50% los $ 3,20 tendríamos que tener un dólar de $ 4,80.
—Si no se llega a esa cotización, ¿Qué herramientas quedan para que las empresas vuelvan a ser competitivas?
—En nuestro caso una de esas herramientas pueden ser las retenciones, que me parece un tema justo. Lo otro pasa por ver como puedo negociar con Brasil el costo de la materia prima, bajo que mecanismo el gobierno puede encontrar que se me compense esa devaluación brasileña contra el proveedor de acero, entonces hay muchas cosas para pensar.
