Estoy acá por suerte: el síndrome del impostor también tiene oficina

Hay una escena que se repite en casi todos los programas de liderazgo que doy. Alguien levanta la mano y cuenta, con cierta vergüenza, que acaba de recibir un ascenso y que lo primero que sintió no fue orgullo sino miedo: miedo a que descubran que no está a la altura. Lo curioso es que, apenas termina de hablar, varias personas del grupo asienten en silencio.

A eso se lo conoce como síndrome del impostor o, más precisamente, fenómeno del impostor. El término fue propuesto en 1978 por las psicólogas Pauline Clance y Suzanne Imes, que lo describieron en mujeres con logros sobresalientes que atribuían su éxito a la suerte, al esfuerzo excesivo o a un error de los demás, pero nunca a su capacidad.

Conviene aclarar algo: no es un diagnóstico clínico, sino un patrón de pensamiento, y no es exclusivo de ninguna profesión ni de ningún género. Una revisión sistemática publicada en 2020 en el Journal of General Internal Medicine encontró que las cifras de prevalencia varían mucho según la población y el instrumento de medición, pero que el fenómeno aparece de manera consistente en distintos ámbitos académicos y profesionales.

Cómo funciona por dentro

El mecanismo es sutil. Frente a un logro, la persona hace una atribución externa: “tuve suerte”, “el equipo me ayudó”, “era fácil”. Frente a un error, hace una atribución interna: “soy yo, soy el problema”. Con ese doble estándar, la evidencia a favor nunca alcanza. A eso se suma que el cerebro tiende a darle más peso a lo negativo que a lo positivo, por lo que una sola crítica se registra con más fuerza que diez elogios.

El resultado es una autoexigencia que crece y dos conductas opuestas, pero igual de agotadoras: la sobrepreparación, que lleva a revisar todo cinco veces, o la procrastinación, que posterga porque “no va a salir perfecto”.

Un tema de cultura, no solo de autoestima

Sería simple creer que esto se resuelve con frases motivacionales frente al espejo. Pero el impostor se alimenta de contextos: culturas donde equivocarse se castiga, donde nadie muestra dudas y donde el reconocimiento siempre es para los mismos. Cuando un líder jamás dice “no lo sé” o “me equivoqué”, enseña sin querer que mostrarse humano es peligroso.

Por eso este también es un asunto de seguridad psicológica, un concepto que la investigadora Amy Edmondson, de Harvard, estudia hace años: los equipos rinden mejor cuando las personas sienten que pueden preguntar, dudar y errar sin ser juzgadas.

Qué se puede hacer

Algunas prácticas simples ayudan. La primera es separar sentimiento de evidencia: sentirse un fraude no es lo mismo que serlo, y llevar un registro concreto de logros, devoluciones recibidas y decisiones acertadas sirve para releerlo cuando la voz interna se pone ruidosa. La segunda es cambiar la pregunta: de “¿y si me descubren?” a “¿qué necesito aprender para este nuevo desafío?”, una mirada propia de la mentalidad de crecimiento que describe Carol Dweck. La tercera es hablarlo: nombrar al impostor en voz alta le quita poder, y descubrir que otros lo sienten suele ser el mayor alivio. Y la cuarta, aceptar un reconocimiento con un simple “gracias”, sin disculpas ni explicaciones.

Para quienes lideran, el desafío es compartir sus propios aprendizajes y errores, dar feedback específico sobre lo que la persona hizo bien y evitar que el talento tenga que demostrar su valor todos los días.

Sentirse impostor no significa que falte capacidad; muchas veces es la señal de que alguien está creciendo más allá de lo conocido. La próxima vez que aparezca esa voz, vale la pena responderle con una pregunta honesta: ¿qué evidencia tengo de que sí puedo?

Verónica Dobronich es speaker internacional y experta en Inteligencia Emocional. HR Influencer N.º 1 de Argentina 2024. Más información en verodobronich.com