Pocas conversaciones se posponen tanto como la del feedback correctivo. Se espera el momento ideal, que el otro esté de buen humor, que pase la entrega, que “se note solo”. Mientras tanto, el problema crece y la persona, que no sabe qué se espera de ella, sigue repitiendo el patrón.
Opinión
Feedback consciente: decir lo difícil sin romper el vínculo
Casi todos queremos saber cómo lo estamos haciendo y casi nadie quiere ser quien lo diga. Un feedback bien dado no es una crítica con buenos modales: es una conversación que cuida a la persona y al resultado.
12:42
Una investigación de Jack Zenger y Joseph Folkman, difundida en Harvard Business Review en 2014, mostró algo que contradice ese temor: la mayoría de las personas consultadas valoraba el feedback correctivo cuando se daba de manera adecuada. Lo que les costaba, a muchos líderes, era darlo. El miedo suele estar más del lado de quien lo da que de quien lo recibe.
Por qué duele, y qué hacer con eso
Para el cerebro, una crítica puede interpretarse como una amenaza social. El modelo SCARF, propuesto por David Rock desde las neurociencias del liderazgo, describe cinco dimensiones que el cerebro monitorea en la interacción con otros: estatus, certidumbre, autonomía, vínculo y justicia. Un feedback mal planteado afecta varias a la vez: se siente como un golpe al estatus, genera incertidumbre sobre el futuro y activa la defensa. Con la defensa encendida, aprender se vuelve casi imposible.
Por eso no alcanza con tener razón. Hay que cuidar cómo, cuándo y dónde se dice.
Una estructura simple
Un esquema que suelo trabajar con equipos tiene cuatro pasos. Primero, preparar el contexto: elegir un momento y un espacio privados y explicitar la intención (“quiero conversar algo para que te vaya mejor en el proyecto”). Segundo, describir hechos observables y no interpretaciones: “en la reunión del martes interrumpiste a Laura tres veces”, en lugar de “sos irrespetuoso”. Tercero, explicar el impacto: qué efecto tuvo eso en el equipo, en el cliente o en el resultado. Cuarto, abrir el diálogo y acordar un próximo paso: preguntar cómo lo ve la otra persona, escuchar y definir juntos qué cambia.
El feedback es una conversación, no una sentencia.
Lo que no es feedback
No es feedback descargar enojo acumulado, ni usar “el sándwich” de manera mecánica para esconder el mensaje, ni hacer un comentario general del tipo “tenés que comprometerte más”. Tampoco es solo lo difícil: reconocer con especificidad lo que funciona refuerza conductas y construye la confianza que hace posible la conversación incómoda cuando llega.
Un equipo que se acostumbra a dar y recibir feedback con respeto deja de temerle y empieza a verlo como lo que es: una de las formas más generosas de decirle a alguien “creo que podés más”.
Verónica Dobronich es speaker internacional y experta en Inteligencia Emocional. HR Influencer N.º 1 de Argentina 2024. Más información en verodobronich.com
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