El arte de decidir en un mundo que obliga a elegir cada vez más rápido

Tomamos, en promedio, unas 35.000 decisiones por día. La enorme mayoría son prácticamente imperceptibles y automáticas, no podríamos detenernos a analizarlas. "Casi todas las tomamos con nuestro sistema rápido; por suerte, porque si no, no nos daría el tiempo para pensar todo", explica Gustavo Adamovsky.

El problema aparece cuando ese mecanismo también interviene en decisiones que requieren mayor atención. "Hay algunas que no salen bien por decidir muy, muy rápido", advierte. El cerebro tiende a confiar en que ya tiene una respuesta disponible y, cuando eso ocurre, deja de profundizar, asume que puede resolver el problema rápidamente y avanza.

Por eso, sostiene Adamovsky, es necesario aprender a distinguir entre aquellas decisiones que podemos tomar de manera automática y las que requieren detenernos. Sobre todo cuando están en juego cuestiones relevantes o consecuencias de largo plazo. En estos casos, propone "forzar un poquito ese pensamiento lento", más racional y reflexivo.

Doctor en Ciencias Empresariales y Sociales, decano de la Facultad de Ciencias Empresariales en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES), consultor, capacitador y speaker, Adamovsky estuvo en Santa Fe para brindar la charla abierta "Decidir como un experto: del impulso intuitivo al análisis estratégico" en la UTN.

Se hizo un espacio en su agenda para charlar con El Litoral sobre los mecanismos que gobiernan nuestras elecciones, desde las más triviales y cotidianas hasta las que definen el rumbo de una empresa o incluso de un país.

El sesgo de confirmación

Consultado sobre los errores más frecuentes que observa en su trabajo de consultoría y capacitación, Adamovsky aludió al sesgo de confirmación. O sea, la tendencia a buscar únicamente la información que refuerza lo que ya creíamos, descartando por sistema lo que lo contradice.

"Nosotros buscamos siempre información que refuerce nuestras creencias", resumió, y advirtió que el fenómeno no distingue ámbitos, sino que "pasa en todo, en lo político, en lo económico, en lo familiar".

En el terreno corporativo identificó otro patrón, vinculado al miedo al cambio. Las empresas, sobre todo las más tradicionales, tienden a castigar con más dureza el error de haber actuado que el costo de haberse quedado quietas.

Esa asimetría, dijo, empuja a sostener el statu quo aun cuando el contexto ya cambió, porque equivocarse por inacción resulta menos visible, y por lo tanto menos penalizado, que equivocarse por haber tomado una decisión.

Kahneman y el miedo a perder

Para explicar por qué cuesta tanto romper con esa inercia, Adamovsky recurre a Daniel Kahneman, el psicólogo que en 2002 obtuvo el Premio Nobel de Economía. Una rareza que, recordó Gustavo, incomodó a más de un economista de la época.

Uno de los aportes centrales de Kahneman fue la aversión a la pérdida. La idea de que el dolor de perder algo pesa, psicológicamente, más que el placer equivalente de ganarlo.

"El dolor de perder mil es más fuerte que el de ganar mil", grafica Adamovsky. Ese desequilibrio explica buena parte de las decisiones que se postergan, se evitan o se toman mal, no por falta de información, sino por el peso desproporcionado que le damos a la posibilidad de perder.

Decidir en la Argentina

El contexto argentino, con cambios políticos y económicos abruptos, apareció en la entrevista. Adamovsky compara la situación local con la de países como Perú, donde la inestabilidad de gobierno convive, paradójicamente, con una macroeconomía más previsible.

La pregunta es ¿ese vaivén constante de Argentina forma mejores empresarios o los precariza? Para Adamovsky, la volatilidad argentina termina generando un perfil de gestión distinto, con un valor específico en el mercado internacional, vinculado con la capacidad de sostener decisiones en medio de la incertidumbre.

Cuando surge una crisis en otro país, dijo, un empresario argentino suele estar mejor entrenado para atravesarla, aunque, aclara con ironía, "preferiría no tener que estar tan entrenado en eso".

El error como método y el desafío de la IA

Adamovsky cuestiona las metodologías didácticas tradicionales en la educación, que a su juicio quedaron ancladas a un modelo donde el profesor era la fuente exclusiva del conocimiento. Esa lógica, dijo, perdió sentido en un escenario donde cualquier contenido está disponible en un teléfono. Por eso habla de un aprendizaje que fuerce el error como experiencia formativa.

Sobre la inteligencia artificial, evitó el maximalismo. Ni la resistencia de ciertos docentes ni la delegación acrítica le parecen respuestas adecuadas.

Le preocupa, en cambio, la dependencia que empezó a reemplazar capacidades cognitivas básicas, sobre todo en las generaciones que crecen ya rodeadas de estas herramientas. "Lo que no se desarrolla en edades tempranas después es muy difícil de desarrollar", advierte.

Para las decisiones complejas, que requieren entender un vínculo, leer a un cliente o a un proveedor, reivindicó la insustituible intervención humana. En el mismo sentido, insistió en el valor de las habilidades blandas.

"En un mundo donde la inteligencia artificial puede escribir código o redactar un informe, lo que distingue a un profesional pasa cada vez más por cómo se vincula con lo que la máquina no puede interpretar".

Enseñar a pensar

Cerca del cierre de la entrevista, Adamovsky insiste sobre lo que considera la tarea de fondo de cualquier paso por la universidad, más allá de la disciplina que se curse, que es enseñar a pensar. Lo dice pensando en carreras de 4, 5 o 6 años, donde buena parte de lo aprendido en el primer cuatrimestre queda obsoleto antes de la graduación.

"Vos tenés que generarle la capacidad al estudiante de que pueda pensar por sí mismo, que pueda aprender por sí mismo y que pueda desaprender", resume.