Asignar cargos no es formar líderes

En muchas empresas familiares hay decisiones que parecen organizativas, pero en realidad son profundamente emocionales. Una de ellas suele aparecer, a veces explícita, muchas veces no, en el momento en que las nuevas generaciones comienzan a acercarse al negocio: ¿en qué lugar del organigrama debería entrar un hijo?

La pregunta parece técnica. Pero lo que pone en juego es mucho más complejo y tiene que ver con cuestiones como: 1) La historia personal; 2) Experiencias vividas; 3) Expectativas no dichas; 4) La forma en que cada generación entiende el mérito, el esfuerzo y el lugar que le corresponde al otro (especialmente esta última).

Detrás de esa decisión, suelen convivir dos paradigmas muy claros. Y muchas veces, contrapuestos.

Dos miradas, dos historias

Es necesario observar el siguiente punto: lo que hay detrás de cada decisión. En la mayoría de las familias empresarias, este dilema no se define desde un manual de gestión. Se define desde la historia personal de quien lidera. Por un lado, están quienes sostienen que las nuevas generaciones deberían empezar desde abajo.

No necesariamente por dureza, sino por convicción. Porque ese fue su recorrido. Porque aprendieron el negocio desde la operación. Porque atravesaron momentos difíciles. Porque construyeron legitimidad paso a paso. Y desde ahí, entienden que ese camino no solo forma profesionalmente, sino que construye algo más difícil de transmitir: criterio, resiliencia y respeto por el negocio.

Por otro lado, aparecen quienes, habiendo atravesado ese mismo camino, llegan a una conclusión distinta. No quieren que sus hijos pasen por lo que ellos pasaron. No quieren repetir experiencias de frustración, de presión o de desgaste personal. Y, muchas veces, tampoco quieren que el negocio interfiera en el bienestar familiar como sintieron que ocurrió en su propia historia.

Entonces, toman una decisión diferente: facilitar. Acercar posiciones. Evitar recorridos largos. Acelerar procesos. Ambos paradigmas tienen lógica. Ambos parten de buenas intenciones. Pero también ambos tienen consecuencias que no siempre se dimensionan.

Legitimidad, preparación y percepción

La investigación en empresas familiares muestra que este no es un tema menor. Según el Family Firm Institute, más del 70% de las empresas familiares que logran sostenerse en el tiempo prioriza algún tipo de desarrollo previo, ya sea dentro o fuera del negocio, antes de asignar roles de liderazgo a las nuevas generaciones.

En la misma línea, estudios de PwC indican que cerca del 58% de los líderes actuales considera que la legitimidad dentro de la organización se construye a partir de la experiencia, no solo del vínculo familiar. Al mismo tiempo, otros datos muestran el otro lado del problema.

Según Deloitte -líder mundial en servicios profesionales-, más del 60% de los jóvenes de familias empresarias siente que en algún momento se les asignaron responsabilidades para las que no estaban completamente preparados. Y cerca de 1 de cada 3 reconoce haber asumido un rol con una expectativa mayor a sus herramientas reales al momento de asumir el rol.

Esto revela una tensión clara: por un lado, la búsqueda de legitimidad y por otro la falta de preparación estructurada. En cuanto al impacto en los jóvenes, es momento de abordar lo que no siempre se dice. Más allá del lugar que ocupen en el organigrama, lo que realmente importa es cómo viven ese lugar. Cuando un joven entra "desde abajo", sin entender el sentido del recorrido, puede aparecer:

• Desmotivación

• Desconexión

• Sensación de estar siendo probado permanentemente

Cuando entra en un rol alto sin preparación suficiente, aparecen otras dinámicas:

• Inseguridad

• Dificultad para liderar equipos

• Sensación de no estar a la altura

• Síndrome del impostor

En ambos casos, el problema no es el lugar. Es la falta de un proceso que acompañe ese recorrido. Según Harvard Business Review, más del 50% de los líderes jóvenes en empresas familiares declara no haberse sentido completamente preparado al asumir su primer rol de responsabilidad. Y eso tiene consecuencias no solo en la gestión, sino en el vínculo con la familia y con la propia identidad profesional.

La pregunta que casi nunca se hace

En todo este proceso, hay una pregunta que rara vez aparece en la conversación familiar: ¿En qué lugar te gustaría estar? No como un gesto simbólico. Sino como una conversación real.

Porque muchas veces, los jóvenes ocupan lugares definidos por otros, ya sea por historia, por necesidad del negocio o por expectativa familiar. Pero no por elección consciente. Y cuando no hay espacio para esa conversación, lo que se construye no es compromiso, es solo cumplimiento.

El error conceptual es, entonces: pensar el organigrama antes que el desarrollo. Uno de los errores más comunes en las empresas familiares es pensar primero en el lugar, y después en la persona. Se define una posición. Se asigna un rol. Se espera un resultado. Pero el desarrollo no funciona en ese orden.

El liderazgo no se construye desde el cargo. Se construye desde el proceso. Ni empezar desde abajo garantiza legitimidad. Ni empezar arriba garantiza liderazgo. El verdadero diferencial está en cómo se prepara a esa persona para sostener el lugar que ocupa.

En pocas palabras, lo que sí funciona realmente es: recorrido, exposición y desarrollo real. Las empresas familiares que logran integrar a las nuevas generaciones de manera sostenible tienen algo en común: no simplifican la discusión en "desde dónde empezar", sino que construyen procesos.

Procesos que incluyen: 1) Exposición progresiva al negocio; 2) Espacios de aprendizaje; 3) Desarrollo de las llamadas habilidades blandas; 4) Conversaciones intergeneracionales reales; 5) Tiempo para construir criterio. Esas empresas son las que entienden que el recorrido no es solo operativo, es formativo. Y que sin ese proceso, cualquier posición, alta o baja, queda vacía.