La queja que nos deja en el mismo lugar (y cómo salir de ahí)

En casi todos los equipos existe ese momento del día, la charla en la cocina, el grupo de WhatsApp, los cinco minutos antes de que arranque una reunión, donde circula la misma conversación: lo que no funciona, lo que la empresa no entiende, lo que "siempre pasa lo mismo". No hace falta prohibirlo. Quejarse ocasionalmente cumple una función real: libera tensión, busca validación, conecta a quien lo dice con otros que sienten algo parecido.

El problema no es la queja en sí. Es cuando se cronifica y se convierte en el modo por defecto de mirar el trabajo.

Por qué el cerebro es tan bueno para quejarse

Hay una explicación evolutiva detrás de esto. El cerebro humano está programado para detectar amenazas antes que oportunidades: es el llamado sesgo de negatividad, un mecanismo que durante milenios nos mantuvo vivos porque priorizaba notar el peligro por sobre disfrutar el paisaje.

El problema es que ese mismo mecanismo, tan útil frente a un depredador, hoy se activa frente a un mail mal redactado o una reunión que se extendió diez minutos de más. Focalizarse de manera continua en lo que anda mal termina alterando, literalmente, la forma en que una persona percibe todo lo demás.

Distintas investigaciones sobre el hábito de quejarse de manera crónica señalan que sostenerlo en el tiempo se asocia con pensamientos intrusivos, rumiación, baja autoestima y fatiga mental, y que puede afectar procesos como la resolución de problemas, la toma de decisiones y la planificación, justo las habilidades que cualquier equipo necesita más agudas, no menos. Y hay algo más, quizás lo más relevante para pensar la cultura de un equipo: la queja es contagiosa. No afecta solo a quien la expresa, también a quien la escucha, aunque esa persona no tenga ningún problema real con lo que se está criticando.

La diferencia entre quejarse y tener voz

Acá conviene hacer una distinción importante, porque no se trata de instalar el optimismo forzado ni de prohibir nombrar lo que efectivamente no funciona. Las investigaciones sobre seguridad psicológica, el concepto que desarrolló Amy Edmondson en Harvard y que Google confirmó como el factor número uno de los equipos más efectivos en su estudio Project Aristotle, muestran exactamente lo contrario: los mejores equipos son los que más se animan a decir lo que no anda bien.

La diferencia no está en callar los problemas, sino en qué se hace con ellos después de nombrarlos. La queja repite el problema sin moverlo de lugar. La voz lo nombra y lo lleva hacia una propuesta, un pedido concreto, una decisión.

Viktor Frankl decía que entre el estímulo y la respuesta siempre hay un espacio, y que en ese espacio está nuestra libertad. La queja crónica es, en el fondo, una respuesta automática: algo molesta y sale directo, sin pasar por ese espacio de elección. Salir de ahí no significa dejar de sentir lo que molesta. Significa hacer una pausa antes de decirlo y preguntarse: ¿esto que estoy por decir es un desahogo que necesito, o hay un pedido concreto detrás? Si hay un pedido, se puede transformar en una conversación con quien puede resolverlo. Si es desahogo, también tiene su lugar, pero conviene elegir con quién y cuánto tiempo, para no convertir a todo el equipo en el destinatario permanente.

Cambiar esto no depende de una frase motivacional pegada en la pared. Depende de líderes que, cuando alguien se queja, en lugar de callarlo o darle la razón sin más, pregunten "¿qué necesitás que pase?". Esa sola pregunta, repetida con constancia, puede convertir la cultura de la queja en una cultura de la propuesta. Y ese cambio, chiquito en apariencia, es de los que más transforman un equipo.

Verónica Dobronich es speaker internacional y experta en Inteligencia Emocional y Liderazgo Humano. Autora del libro Desconectame por favor.